“لا يجب أن أخبر الناس عن كيفية أداء وظائفهم!” هي صرخة معركة مألوفة للمديرين والمشرفين المحاصرين. بعد كل شيء ، يتم إجراء مقابلة مع الموظفين على نطاق واسع للتأكد من أن لديهم المهارات والمعرفة للقيام بوظائفهم ، أليس كذلك؟ تكمن المشكلة في أن الإدارة القائمة على العار نادراً ما تحصل على نتائج و-من الأهمية بمكان-ليست انعكاسًا للواقع.
تتمثل العائق الأول لهؤلاء المديرين في التغلب على أن مسؤوليتهم الأساسية هي التأكد من إنجاز العمل. هذا يعني أن الأمور تتم بالطريقة الصحيحة ، وهي تتم في الوقت المحدد ، وتنتج النتائج المقصودة. بعد كل شيء ، إذا كان الموظف لا يفي بهذه المتطلبات ، فمن الذي سيغير ذلك؟
عادة ما تكون العقبة الثانية أكثر صعوبة بعض الشيء: كسر دورة العار مع الموظفين واعتماد عقلية على غرار التدريب بدلاً من ذلك. يخشى العديد من المديرين من أن تبني نهج على غرار التدريب سيؤدي إلى غير صحيح ومجبر. يشعر الآخرون بالقلق من رد الفعل من الموظفين الذين يفضلون عدم إخبارهم بكيفية أداء وظائفهم. ولكن بالنسبة لمعظم ، فإن القضية هي أنهم ببساطة ليس لديهم فكرة جيدة عما يبدو عليه التدريب ، خاصة في بيئة غير رياضية.
إذا كنت أحد هؤلاء المديرين ، فهناك بعض الأخبار الجيدة لك. الأول هو أن التدريب ليس هو نفسه التشجيع. ليست هناك حاجة لتبني سلوك داعم أو مبتهج بشكل مفرط ، خاصة إذا لم يكن هذا شيء يأتي بشكل طبيعي. والثاني هو أنه ، بالنسبة للجزء الأكبر ، يفضل أن يتم إخبار أعضاء الفريق بما يجب عليهم فعله وكيفية القيام بذلك بدلاً من أن يتركوا في موقف بالوعة أو الساحرة. والثالث هو أن التدريب هو مهارة يمكن تعلمها وإتقانها.
هذه المكونات الأربعة الأساسية للتدريب الجيد ستحثك على إبعادك عن الإدارة على طراز الخزيين ونحو القيادة التي تحسد الأداء.
1. لا تسمي ولا تلوم: وصف.
أكبر مشكلة في اللغة العار هي أنها ببساطة تسمي مشكلة وتعيين اللوم وفقًا لذلك. هذا في النهاية لا يفعل شيئًا سوى تعزيز أن قضايا أداء الموظف هي إخفاقات شخصية لا يمكن للمدير – أي شخص آخر – أن يساعدهم في التغلب عليها. تخيل لو أن المدرب قال ببساطة للرياضي ، “أنت بطيء للغاية وكسول! فقط ركض أسرع!”
إنه يعمل بشكل أفضل بكثير للمدربين والمديرين على حد سواء لوصف ما يرونه ويصفون ما يرغبون في رؤيته.
“ركض أسرع!” يصبح: “التقط ركبتيك عند الركض ، واسحب المرفقين ، وشد ذقنك!”
“عملك قذر.” يصبح: “لقد فاتتك هذا الخطأ الإملائي ، ولم تقم بضبط هوامش المستند وفقًا لورقة المواصفات ، وتجاهلها الرد على مستلم مفتاح في موضوع البريد الإلكتروني هذا.”
اقرأ أيضًا...
2. التركيز على النتائج الملموسة والأداء الملاحظ.
يجد المديرون حوارًا على غرار التدريب هو الأكثر صعوبة في الانخراط عندما تكون مشكلة أداء الموظف مرتبطة بمهارة ناعمة ، مثل وجود موقف سيء أو سلد الهاتف السيئ. لكن إخبار شخص ما لديهم موقف سيئ أو لا يعرفون كيف يتحدثون إلى الناس على الأرجح لن يفعل الكثير ولكنهم يجعلونه دفاعيًا. مرة أخرى ، المفتاح هو التركيز بعيدًا عن التجربة الداخلية للموظف ونحو سلوكيات ملموسة يمكن ملاحظتها.
بدلاً من إخبار الموظف بأنه يصعب العمل معه بسبب موقفهم ، وضح بالضبط السلوكيات التي تجعل الناس يتجنبونهم في العمل. يمكن أن يكون أي شيء من لهجة الصوت إلى خيارات كلمات محددة. صف السلوك المعني ، اربط هذا السلوك بشكل صريح بتقليل النتائج ، وتوضح كيف ستتحسن الأمور في حالة تغير السلوك.
3. كن استباقيًا ومستقبلًا.
لا ينتظر المدربون أن يبدأ الرياضيون في الفشل قبل تدريبهم. إنهم لا ينظرون إلى الأداء على أنه ثابت. بدلا من ذلك ، فإنهم يقتربون من الأداء إما تحسين أو انخفاض باستمرار. لهذا السبب يتدربون في غير موسمها وبين الألعاب-لأنه بحلول الوقت الذي يكون فيه يوم اللعبة ، فقد فات الأوان لمعالجة أي مشكلات في الأداء التي قد يواجهها رياضي.
القيادة الأساسية القراءات
يجب على المديرين الاقتراب من أداء الموظف بنفس الطريقة. لا تنتظر لتقديم ملاحظات حتى بعد انتهاء العرض التقديمي الكبير أو اكتمال المشروع. اطلب من جلسات التدريب الفردية تلك قبل أن يبدأ الموظف وفي كل خطوة على طول الطريق.
4. توفير تصحيحات الدورة الخرسانية والخطوات التالية.
العنصر الأكثر أهمية في التدريب ليس فقط الأداء النسبي ، ولكن أيضًا الخطوات التي يجب اتخاذها لسد الفجوة. تحديد مشكلات الأداء وحدها ببساطة لا يكفي. إذا كان أحد أعضاء الفريق يكافح في العمل ، فلا تخف من إخبارهم بما يجب عليهم فعله ، ثم كيفية القيام بذلك.
بدلاً من القول ، “أنت بحاجة إلى إنجاز هذا بشكل أسرع.” جرب هذا: “يستغرق الأمر 60 دقيقة لإنهاء مهمة تستغرق معظم زملائك في العمل لمدة 30 دقيقة.
المصدر :- Psychology Today: The Latest
