ما هي الأصوات التي تستمع إليها من أجل اتخاذ قرارات حرجة لحياتك والمنظمات التي تقودها؟
أخبرني عميل الرئيس التنفيذي ذات مرة عن الوقت الذي دفعت فيه شركتها إلى مشروع مشترك بدا أنه لا يقاوم. تألق سطح الملعب ، وكان النجاح الأخير لصفقة مماثلة جديدة في ذهنها ، وأخبرها حدسها أن تتحرك بسرعة. بعد ستة أشهر ، تكشفت الشراكة بسبب الثقافات المختلفة والأهداف غير المتوافقة والملايين في الاستثمار المفقود.
عندما سألتها عما كان يحدث في عقلها في ذلك الوقت ، قالت: “اعتقدت أنني كنت موضوعيًا ، مدفوعًا بالبيانات. لكن بعد فوات الأوان ، كنت أستمع إلى الصوت الذي قيل ، لا تفوت. اغتنم الفرصة قبل أن تختفي”.
هذا الصوت ، العاجل ، المقنع ، وعقلاني على ما يبدو-هل كان صوت البيانات ، أم أنه حدس جيد التزييب؟ ربما كان صوت الندرة. وميل الندرة دفع قرارًا تكلفته غالياً. في تدريبنا ، اكتشفنا أن صوت الندرة هذا ولا يفوتانه كان صريحًا عميقًا مع أصول من والدها الذي كان نتاج تربيته.
وهم الموضوعية
غالبا ما يفخر القادة بأنفسهم على العقلانية. نود أن نعتقد أن قراراتنا تتدفق بشكل منطقي من الحقائق والنماذج المالية والتحليلات الاستراتيجية. لكن الحقيقة أكثر تعقيدًا. نادراً ما يتم اتخاذ القرارات في مساحة معقمة فقط للبيانات. يتم ترشيحها من خلال قوتان قويتين:
-
الاستدلال الخارجية: الاختصارات العقلية التي تستخدمها أدمغتنا لإصدار أحكام سريعة ، غالبًا على حساب الدقة.
-
الأصوات الداخلية: الروايات والعقائل التفاعلية التي تعيش داخلنا وتشكل كيف نتصور العالم.
معا ، تشكل نظام تشغيل أقل وضوحا يدفع خياراتنا القيادية.
العالم الخارجي: الاستدلال على القرار
عالم النفس دانييل كانيمان ، في أبحاثه الحائز على جائزة نوبل وكتابه التفكير ، سريع وبطيء (2011) ، يوضح أن أدمغتنا تعمل على وضعين:
-
النظام 1: سريع وبديهية وأوتوماتيكي.
-
النظام 2: بطيء ، متعمد ، وجهد.
يعتمد القادة اعتمادًا كبيرًا على النظام 1 لأن وتيرة الأعمال تتطلب سرعة. يبدو أن هذه الاختصارات تستند إلى خبرة في السوق ، لكن هذا النهج يعرضنا لأخطاء منهجية ، مثل:
-
تأثير الحداثة: زيادة الوزن في أحدث المعلومات.
-
التوفر الإرشادي: إعطاء أهمية لا مبرر لها لما يتبادر إلى الذهن بسهولة.
-
تحيز التأكيد: البحث عن أدلة تدعم معتقداتك السابقة ، مع تجاهل البيانات التي تتناقض معها.
-
التثبيت: التمسك بالمعلومات الأولية (سعر ، تقدير) حتى عندما تتوفر بيانات أفضل.
هذه الاختصارات ليست عيوب في حد ذاتها ، تطورت لمساعدة البشر على إصدار أحكام سريعة. بطريقة ما ، تريد أدمغتنا التحرك بسرعة ، ولكن في قاعة الاجتماعات يمكن أن تؤدي إلى أخطاء مكلفة. يمكن لهذه التحيزات الخارجية من تلقاء نفسها أن ترفع احتمال التفكير الخاطئ ، وعندما يتم دمجها مع المجموعة التالية من العوامل ، يمكن للعالم الداخلي للأصوات المضللة أن يصنع مشهدًا صعبًا.
اقرأ أيضًا...
العالم الداخلي: أصوات العقلية التفاعلية
بنفس القدر من الأصوات بداخلنا. هذه ليست مجرد أفكار عابرة ولكن الروايات المتأصلة ، وغالبًا ما تكون غير مرئية ، تهمس (أو يصرخ) ونحن نزن الخيارات. في أبحاث تطوير القيادة ، بما في ذلك ملف تعريف الدائرة القيادية (Anderson & Adams ، 2016) ، توصف هذه الأصوات بأنها ميول تفاعلية. أربعة من الأكثر شيوعا تشمل:
-
صوت الندرة: “ليس هناك ما يكفي. إذا لم أتصرف الآن ، فسوف أخسر”.
-
صوت البحث عن الموافقة: “ماذا سيفكر الآخرون؟ أحتاج إلى إرضاء وأحب.”
-
التحكم في الصوت: “لا أستطيع الوثوق بالآخرين. أحتاج إلى البقاء في المسؤولية وتقليل المخاطر”.
-
صوت وقائي: “لا تغتنم الفرصة. العبها بأمان حتى لا تفشل”.
القيادة الأساسية القراءات
هذه الأصوات غالباً ما تقدم نفسها عقلانية وحكيمة. ومع ذلك ، عندما لا يتم التحقق منه ، فإنهم يشوهون الحكم بقدر أي تحيز خارجي.
عندما التفاعل الخارجي والداخلي
الخطر الحقيقي هو عندما تعزز الاستدلال الخارجية والأصوات الداخلية بعضها البعض. تخيل قائد يعمل من الندرة. هذه العقلية تجعل توافر الإرشادات أعلى. الخيار الأول الذي يبدو أنه يتبادر إلى الذهن يبدو وكأنه الخيار الوحيد. أو فكر في صوت يسعى للموافقة مع تحيز التأكيد ، يسمع القائد فقط البيانات التي تبقي مجلس الإدارة أو رئيسها سعيدًا.
هذا الانصهار من التشويه الداخلي والخارجي يخلق غرفة صدى قوية ، وغرفة تشعر بالموضوعية ولكنها ليست سوى شيء.
مسارات لتحسين القرارات
والخبر السار هو أن القادة يمكنهم تطوير ممارسات لمقاطعة هذه الأنماط. فيما يلي ثلاث استراتيجيات يمكن أن تساعد:
-
وقفة وتسمية الصوت: عندما تشعر بالرغبة في اتخاذ القرار بسرعة ، اسأل: أي صوت يتحدث الآن؟ ندرة؟ موافقة؟ يتحكم؟ تسمية الصوت يقلل من قبضته ، ويمكن أن يعكس تقاربنا القوي تجاه استخدام الحدس كآلية التوجيه الرئيسية.
-
إبطاء العملية: تحول عن عمد من النظام 1 إلى النظام 2. استخدم مؤقتًا منظمًا ، “ما قبل الوفاة” (تخيل ما يمكن أن يحدث قبل التمثيل) ، أو ببساطة النوم على قرار كبير.
-
تنويع وجهات نظر: إحضار الآخرين الذين يرون بشكل مختلف. تظهر الأبحاث أن المجموعات غير المتجانسة تقلل من التحيز وتوسع نطاق الخيارات المدروسة (Page ، 2007).
انعكاس إغلاق
فكر في العودة إلى الرئيس التنفيذي ومشروعها المشترك الفاشل. إذا كانت قد توقفت مؤقتًا وسألت ، “هل هذا صوتي النادر يتحدث؟ هل سأعمل على زيادة الوزن في النجاح الأخير بسبب تحيز الحداثة؟” ربما بدا القرار مختلفًا.
داخل عقل كل قائد هو جوقة من الأصوات ، وبعضها من الحكمة ، وبعضها مضلل. في المرة القادمة التي تواجه فيها قرارًا حاسمًا ، اسأل نفسك: ما هي الأصوات الموجودة في قاعة مجلس إدارة ذهني ، وما الذي يمكنني فعله لإبطاء هذا الأمر ، والتحقق من الافتراضات ، والنظر في مجموعة أوسع من الخيارات ودعوة المستشارين الموثوق بهم في هذه العملية.
المصدر :- Psychology Today: The Latest
