مراقبة الأداء يبطئ تصور التقدم

من المحتمل أن تكون قد سمعت قولًا “وعاء مراقبة لا يتلخص أبدًا”. الفكرة هي أنه عندما تنتبه إلى تقدم عملية ما (مثل غليان الماء) ، يبدو التغيير أبطأ مما لو كنت مشغولاً بنفسك في القيام بأشياء أخرى ، ثم لاحظت في النهاية حدوث تغيير كبير.

دراسة جديدة حول تصور التقدم

بالطبع ، هناك الكثير من الأمثال هناك ؛ هذا لا يعني أنهم يلتقطون شيئًا مهمًا وحقيقيًا في العالم. لذا ، هل يغير الاهتمام بالتقدم في كثير من الأحيان تصورك لهذا التقدم؟ تم استكشاف هذه المشكلة في ورقة 2025 في مجلة علم النفس التجريبي: عام بقلم أندريه فاز ، أندريه ماتا ، وكلايتون كريتشر.

أولاً ، استكشفوا السؤال العام باستخدام مهمة لعب فيها المشاركون دور المدير في المصنع. أتيحت للمدير فرصة لمراقبة عدد الأجزاء التي شيدها موظفون مختلفين. صنع بعض الموظفين الكثير من الأجزاء ، بينما جعل البعض أقل. من الأهمية بمكان ، كان هناك اثنان من الموظفين الذين صنعوا نفس العدد من الأجزاء كل أسبوع. ومع ذلك ، لاحظ المدير بعض الموظفين أسبوعيًا وغيرهم كل بضعة أسابيع. بالنظر إلى الموظفين اللذين كان أدائه هو نفسه ، حكم المشاركون على الموظف الذي لوحظ أسبوعيًا على أنه أقل إنتاجية من الموظف الذي لوحظ كل بضعة أسابيع.

تأثير تردد المراقبة

تم الحصول على هذا الاستنتاج باستمرار عبر العديد من الدراسات – حتى الدراسات التي تنطوي على مراقبة التقدم في أشياء أخرى مثل تطور المرض. إن تزويد المشاركين بحوافز ليكونوا دقيقة في أحكامهم لم يغير التأثير. أطلق الباحثون على هذا الاستنتاج “تأثير تردد المراقبة”.

ثم قام الباحثون بتوسيع هذا العمل بطريقتين مثيرة للاهتمام. أولاً ، كان لديهم مشاركون يلعبون دور المدير وسألهم عن عدد المرات التي يرغبون فيها في الانتباه إلى أداء الموظفين الجدد بناءً على خصائص الموظفين ، مثل ما إذا كان الموظف يهتم بأدائهم ، وما إذا كانوا جديدين في الفريق ، وما إذا كانت هناك شائعات إيجابية أو سلبية حول أدائهم. قال المشاركون إنهم سيراقبون موظفًا في كثير من الأحيان إذا كان جديدًا ، ولم يهتموا بأدائهم ، وكان لديهم شائعات سلبية عنهم. ومن المثير للاهتمام ، أن مراقبتها في كثير من الأحيان من شأنها أن تقلل من الأحكام حول إنتاجيتها ، مما قد يخلق نبوءة لتحقيق الذات.

وبالمثل ، في دراسة ثانية ، لعب المشاركون دور الموظف وسئلوا عن عدد المرات التي يرغبون فيها في مراقبة أدائهم. مرة أخرى ، شعر المشاركون أنهم يريدون مراقبة أكثر إذا كان جديدًا أو إذا كانت هناك مخاوف بشأن إنتاجيتهم. لذلك ، كان الناس يطلبون مستوى من الرقابة التي قد تعوق في الواقع تصور إنتاجيتها. هذه النتائج تشير إلى أن الناس لا يدركون تأثير تردد المراقبة.

أخيرًا ، استكشفت العديد من الدراسات الأسباب المحتملة لهذا التأثير. توضح هذه الدراسات أن الناس يفهمون مقاييس التقدم التي يحصلون عليها. كما يدركون بشكل صحيح أن بعض الأشخاص يتم مراقبتهم أكثر من غيرهم. ومع ذلك ، لا يقوم الأشخاص بتصحيح الاختلافات في الوقت المناسب بين الأفراد الذين تمت مراقبتهم بشكل متكرر وبشكل غير متكرر. ونتيجة لذلك ، فإنهم يرون تغييرات صغيرة للأشخاص الذين تمت مراقبتهم أسبوعيًا ، وتغييرات أكبر لأولئك الذين يتم مراقبتهم كل بضعة أسابيع ، لكنهم لا يمثلون بشكل صحيح مقدار الوقت الذي كان على الناس إحداثه هذا المستوى من التقدم.

أدوات جيدة لمراقبة التقدم المطلوب

هذه النتائج هي مؤشر جيد على سبب احتياجنا إلى أدوات جيدة لمساعدتنا على مراقبة تقدم الأشخاص والشركات والأمراض. نحن لسنا جيدين بشكل خاص في دمج المعلومات العددية بدقة. بدلاً من إنشاء نظام من المعادلات لتطوير إحساس بالتقدم الكلي ، نستخدم استراتيجيات أخرى ، مثل ما نشعر به حيال تقدم شخص أو عملية. هذه المشاعر تساعدنا على إصدار أحكام ، لكن لديهم تحيزات منهجية.

بشكل عام ، إذا كنت ستقيم الموظفين ، أو اختر من بين الاستثمارات ، أو تقييم العمليات الواسعة النطاق ، فيجب أن تتعلم استخدام أدوات جيدة لتتبع التقدم بمرور الوقت ، ثم الاعتماد على تلك الإحصاءات لإصدار أحكامك.

المصدر :- Psychology Today: The Latest